Abecadło Lidera: od M do O

dla lidera

W tym odcinku Abecadła Lidera przedstawimy kilka kolejnych ważnych aspektów pracy lidera. Pojawi się także jeden wiersz! Zobaczcie o czym.

M jak mózg

M jak mózg, a w zasadzie jego burza.

Burza mózgu (jakkolwiek to brzmi)
Otwiera w głowie Sekretne drzwi.
Wyjść poza schemat Pomyśleć inaczej
Znaleźć przynajmniej Sto nowych znaczeń…
Szybkość myślenia Pali w głowie styki
Jaka to przyjemność Nie czuć krytyki!
I jeszcze… i dalej… Pięć minut za nami?
A ja już dwustoma Sypnąłem pomysłami!
Za każdym razem Gdy myślę, że finał
Ktoś atmosferę Podkręcać zaczyna
Szaleństwo myśli Moc różnych wrażeń
Głowa pulsuje W rytm tylu skojarzeń
Czas dobiega końca. Koniec podróży I ciekawej przygody
Mającej… chyba coś z burzy!

N jak nemawashi

To japoński termin wywodzący sie z ogrodnictwa. Oznacza powolne wyjmowanie z ziemi rośliny przed jej posadzeniem. W przenośni mianem nemawashi określa się proces „przygotowania gruntu“, czyli budowania porozumienia, bez którego można niewiele osiągnąć. W Japoni tak nazywa się tworzenie atmosfery wzajemnej ufności. A to wymaga czasu. Wszystkie procesy oparte na współpracy, zarządzaniu zmianą czy w końcu rozwiązywaniu trudnych sytuacji kierowniczych w prowadzeniu projektów pójdą lepiej, jeśli poświęcimy odpowiednio dużą ilość czasu na zbudowanie porozumienia ze współpracownikami. Daleko w polskich przedsiębiorstwach do atmosfery wzajemnej ufności. Poprzestańmy zatem na rzeczach podstawowych: szacunku i woli porozumienia.

O jak oczywistości

Genialny film „Dwunastu gniewnych ludzi“ w reżyserii Sidneya Lumeta z 1956 r. zaczyna się OCZYWISTOŚCIĄ. Oskarżony w procesie nastoletni chłopiec jest winny. To oczywistość, którą ława przysięgłych przyjmuje bez głębszej analizy, ad hoc, i głosuje. Z dwunastu głosów tylko jeden jest za uniewinnieniem chłopca. Powód jest prosty – brak podstaw do przyjęcia hipotezy o domniemanej winie oskarżonego. Nie przekonanie o niewinności – ale brak podstaw do przyjęcia hipotezy o winie. Dowody, zeznania świadków, tak oczywiste i jednoznaczne na początku filmu są po kolei obalane. Powoli tracą na ostrości i w rezultacie okazują się naciągane lub wręcz nieprawdopodobne. Reżyser filmu po mistrzowsku prowadzi widza od pewnej, jednoznacznej sytuacji do miejsca, w którym już nic nie wydaje się pewne, a każda kolejna postawiona hipoteza wymaga solidnej weryfikacji. Obnaża nie tylko błędy logiczne i brak dogłębnej analizy problemu, ale również słabość i zagmatwanie natury ludzkiej. Obok wspaniałych dialogów i wartkiej akcji mamy studium ludzkich charakterów i postaw, swoiste laboratorium zachowań. Istnieje tu pewna analogia do fazy Analyse, w której postawione hipotezy dotyczące przyczyn problemu wymagają weryfikacji w oparciu o liczby, dane i fakty oraz często również o wyniki przeprowadzonych eksperymentów. I nie można przyjąć żadnej z nich, dopóki nie ma do tego jednoznacznych podstaw, a zebrane dowody nie są dość silne i nie do podważenia. Film przestrzega przed popełnianiem częstego błędu w projektach Six Sigma, a mianowicie przed zbyt pochopnym wskazaniu przyczyny źródłowej problemu (wskazaniu winnego). Słynna maksyma z prawa amerykańskiego, którą przytacza się również na kursach Six Sigma brzmi: lepiej niech winni uciekają, niż niewinni cierpią. Niech każda „oczywistość“ w projekcie będzie dla nas początkiem jej rzetelnej weryfikacji w oparciu o zebrane dane i ich analizę. A „Dwunastu gniewnych ludzi“ to obowiązkowa pozycja nie tylko dla każdego miłośnika ambitnego kina, ale również lidera projektów Six Sigma.

 

[sgmb id=”1″]