Six Sigma – po ciemnej stronie mocy. Plany są bezwartościowe.

Wdrożenie programu Six Sigma

Odcinek 2. serii Six Sigma – po ciemnej stronie mocy ukazującej się na łamach magazynu Production Manager.

Człowiek, o którym chciałbym w kilku zdaniach napisać, urodził się 11 listopada 1885 w San Gabriel w stanie Kalifornia. Był bez wątpienia jednym z najwybitniejszych dowódców II Wojny Światowej (przez Niemców uważany za najlepszego alianckiego generała). Samo jego nazwisko siało zamęt w szeregach wroga, a fakt ten alianci w pewnym momencie uczynili elementem swojej strategii.

Był postacią niezwykle barwną – religijny, porywczy, wierzył w reinkarnację (uważał się za wcielenie m.in. rzymskiego legionisty), niezwykle pewny siebie i nieznoszący sprzeciwu, a równocześnie wrażliwy. Słynął z języka, który pasował bardziej do stałego bywalca rynsztokowej speluny niż do amerykańskiego generała. Pomimo licznych kontrowersji, które budził, był postacią niezwykle wpływową z dwóch powodów:

  1. był w niekwestionowany sposób skuteczny,
  2. żołnierze go uwielbiali.

Mowa oczywiście o generale Pattonie. Do dzisiaj jest on dla wielu wzorem przywództwa i kierowniczej skuteczności. Stąd też, cytaty z gen. Pattona są często obecne na biznesowych szkoleniach, w książkach, poradnikach etc. I to właśnie generał Patton rzekł między innymi, że:

„Plany są bezwartościowe…”

Obserwując lub uczestnicząc we wdrożeniach programu Six Sigma podejmowanych przez różne organizacje nierzadko miałem wrażenie, że powyższy cytat to główne motto przyświecające całemu przedsięwzięciu. Jak to przekłada się na praktykę? A no najczęściej tak, że cały pomysł (plan?) na wdrożenie programu Six Sigma sprowadza się do podjęcia decyzji, iż „potrzebujemy 5 czarnych i ok. 30 zielonych. Do końca roku”. I to niestety wszystko. A to „ustalenie” to niestety dużo za mało albo wręcz nic.

Myślę, że rozważania o istotności planowania warto rozpocząć od przypomnienia jednego ważnego faktu – Six Sigma to koncepcja DŁUGOTERMINOWA. Co to oznacza? Oznacza, że o ile pierwsze efekty programu dają się odczuć dość szybko (kwestia kilku miesięcy), o tyle kiedy mówimy o wdrożeniu PROGRAMU Six Sigma, mówimy nie o tygodniach ani miesiącach, tylko o latach. Podobno Jack Welch (słynny prezes General Electric) zapytał kiedyś Boba Galvina (równie słynnego prezesa Motoroli), ile czasu zajęło mu zbudowanie w Motoroli kultury Six Sigma. Bob Galvin po chwili namysłu odpowiedział, że ok. 10 lat. Na co Jack Welch odpowiedział, że w GE zrobi to w mniej niż 5. I choć rozmowa miała miejsce w latach 90. i sporo od tamtej pory się o Six Sigma nauczyliśmy, nadal perspektywa zbudowania kultury Six Sigma w ciągu 5 lat wydaje się być „rekordem świata”. Potwierdzają to badania przeprowadzone przez firmę Instantis w oparciu o zaproponowany wcześniej model dojrzałości programu Six Sigma (Six Sigma Maturity Model™, iSSMM™). Model ten zakłada 5 poziomów dojrzałości programu Six Sigma w przedsiębiorstwie:

  1. Start/uruchomienie
  2. Pierwsze sukcesy
  3. Skalowanie/replikacja
  4. Instytucjonalizacja
  5. Zmiana kulturowa.

Po skonstruowaniu tego modelu w październiku 2006, firma Instantis przeprowadziła badanie, w którym dokonano oceny poziomu dojrzałości firm wdrażających Six Sigma, w tym – czasu trwania wdrożenia oraz krytycznych czynników decydujących o sukcesie. Artykuł przedstawiający wnioski z badań nad dojrzałością firm wdrażających Six Sigma według modelu iSSMM™[*] opublikowany w marcu 2013. wskazuje jako jedną z kluczowych obserwacji fakt, że żadnej organizacji nie udało się osiągnąć poziomu 4 (Instytucjonalizacja) wcześniej niż w ciągu 4 lat. Badania pokazały też, że przejście z tego poziomu do „zmiany kulturowej” to najczęściej kolejne 2-4 lata lub więcej. Stosując proste dodawanie, widzimy że rozmawiamy o perspektywie minimum 6-8 letniej (w wariancie optymistycznym).

Czy mając na uwadze powyższe, nie wydaje się Państwu kuriozalne, że wybierając się w tak daleką podróż, nasz plan sięga najdalej kilku najbliższych miesięcy? I nawet w tak krótkim horyzoncie jest niekompletny?

Prywatnie jestem zapalonym podróżnikiem i mogę powiedzieć o sobie, że „zjechałem (lub schodziłem) kawał świata”. Wiem też, że wszystkiego nie można zaplanować i nawet nie próbuję tego robić. Wybierając się jednak gdzieś naprawdę daleko, są takie cztery pytania, które moim zdaniem powinny znaleźć przemyślaną odpowiedź: DOKAD? Z KIM? JAK? PO CO? W moim przekonaniu, wdrażanie dużej zmiany to jak taka właśnie podróż. I te cztery pytania są cały czas aktualne.

Pytanie pierwsze – dokąd?

W poprzednim artykule pisałem o braku właściciela programu jako jednej z głównych patologii podczas wdrażania Six Sigma. Brak jasnej wizji, strategii i w końcu planu dotyczącego wdrożenia często jest konsekwencją rozmytej odpowiedzialności i braku właścicielstwa.

Jednym z zadań świadomego właściciela programu jest właśnie uzgodnienie, dokąd zmierzamy i co chcemy za pomocą Six Sigma osiągnąć. I uwaga – odpowiedź w stylu „chcemy się doskonalić” to znacząco za mało. Pytanie „dokąd” można uszczegółowić następująco:

  • Jaka jest nasza wizja końca przedsięwzięcia?
  • Czym ma być Six Sigma w naszej organizacji?
  • Jak będziemy odpowiadać na pytanie „Co to jest Six Sigma?”, jak będziemy ten program komunikować?
  • Jak Six Sigma ma wspierać/uzupełniać/łączyć się z innymi naszymi programami/inicjatywami? (Lean, KAIZEN, ISO…).

Tak, Zarząd zdecydował, że Six Sigma jest to fajna sprawa i chcemy takie coś mieć. Czyli „lecimy!”. Ale dokąd? Czy my na prawdę to wiemy?

Pytanie drugie – z kim?

Wdrażanie programu Six Sigma to duża zmiana dla organizacji. Przedsięwzięcie to oznacza między innymi: wyodrębnienie etatowych pracowników odpowiedzialnych za rozwiązywanie najtrudniejszych problemów (Six Sigma Black Belts), zaangażowanie aparatu statystycznego do analizy procesów, prowadzenie i uruchamianie dużych projektów usprawniających o charakterze przełomowym, zajmowanie się problemami, o których do tej pory mówiło się, że są nierozwiązywalne… etc. Myśląc o tym procesie, warto pamiętać, że w całej historii ludzkości, żadna duża zmiana dokonana przez człowieka nie została przeprowadzona jednoosobowo. Do skutecznego przeprowadzenia istotnej zmiany, zawsze potrzebna jest koalicja. Stąd też, samo wyodrębnienie Championa (o czym pisałem w poprzednim numerze) to niestety jeszcze za mało. Pytanie „z kim?” można by rozwinąć następująco:

  • Jaki będzie skład koalicji przeprowadzającej proces zmian?
  • W jaki sposób pozyskamy członków tej koalicji?
  • Kto będzie odpowiadał za wdrożenie programu w poszczególnych jednostkach biznesowych?
  • Jak wybierzemy pierwsza falę kandydatów na liderów (BB/GB)? Jak wybierać będziemy kolejnych? Jak ma wyglądać w przyszłości PROCES rekrutacji, selekcji, wdrążania i rozwoju kandydatów?

Przemyślenie i zaplanowanie naszej „polityki kadrowej” podczas wdrażania programu Six Sigma to jeden z kluczowych elementów decydujących o powodzeniu całego przedsięwzięcia. Równocześnie, jest to niestety jeden z najczęściej zaniedbywanych elementów naszego planu…

Jeśli wiemy już dokąd, i wiemy z kim, pozostaje kolejne pytanie. Jak?

Pytanie trzecie – jak?

Jak – czyli jak chcemy się dostać tam, gdzie chcemy się dostać. Ja zazwyczaj jako środek transportu wybierałem motocykl. Ale są oczywiście inne opcje, niezliczone. Można pieszo, stopem, samochodem, konno, rowerem… I choć cel na końcu niby ten sam, to wyprawa wygląda zupełnie inaczej. Podobnie z wdrażaniem Six Sigma. Pytanie JAK, można uszczegółowić następująco:

  • Jak zamierzamy wybrać pierwszą falę projektów? Jak wybierzemy następne? Jak w przyszłości ma wyglądać PROCES wyboru i definiowania projektów?
  • Jak zapewnimy zgodność projektów ze strategia biznesową? Jak zapewnimy wsparcie i nadzór w realizowanych projektach? Kto będzie dbał o regularne przeglądy i ocenę projektów?
  • W jaki sposób zamierzamy oceniać zwrot z inwestycji w program Six Sigma? Jak będziemy oceniać efekty finansowe poszczególnych projektów?
  • Jak zapewnimy standaryzację i upowszechnianie rozwiązań wypracowanych w poszczególnych projektach? Jak będziemy zarządzać wiedza generowana w programie Six Sigma?
  • Jakie cele dla programu stawiamy sobie w perspektywie 6 – 12 – 24 miesięcy?

Pytanie ostatnie – po co?

No właśnie – chcemy wdrażać program Six Sigma, jest pięknie, jest świetnie, tylko po co? Pytanie wydaje się oczywiste, dopóki nie spróbuje się uzyskać (np.: od Zarządu) konkretnej odpowiedzi. Jest to pytanie o to, jakiego rodzaju najważniejszej korzyści oczekujemy z wdrożenia programu. Czy chodzi nam o poradzenie sobie z konkretną grupą problemów? A może chodzi o zainstalowanie w firmie narzędzia wspierającego realizację strategii? A może chodzi o zaprojektowanie „Kuźni Kadr” dającej możliwości rozwoju największych potencjałów naszej organizacji? Czy tez może główną korzyścią ma być nowa kultura przedsiębiorstwa? A może po prostu chcemy sprostać oczekiwaniom i celom wyznaczonym nam przez Zarząd naszej korporacji czy też jej właścicieli?

Odpowiedź na pytanie „po co?” może prowadzić do wielu cennych uświadomień. Może też istotnie wpływać na ostateczny przebieg i cele wdrożenia programu Six Sigma. Czasem też, może powodować jego zaniechanie. Czy warto zadawać to niby oczywiste pytanie „po co?” Ja odpowiedziałbym w ten sposób – jeśli wiesz czego chcesz, jest większa szansa, że to osiągniesz.

Pytania czy odpowiedzi?

Wszystko o czym napisałem powyżej to oczywiście „tylko” pytania. Różne pytania prowadzące do planowania… Co więcej, żadne z nich nie ma jednej prawidłowej odpowiedzi. Każde z tych pytań, to początek rozmowy, dyskusji, wymiany poglądów i opinii, początek generowania różnych opcji, planów i pomysłów. Postawione pytanie, mobilizuje do poszukiwań, do eksploracji tematu i przede wszystkim – do myślenia. Jest punktem wyjścia do planowania. Czy warto tutaj pisać o możliwych odpowiedziach? Moim zdaniem – nie warto. Ray Dalio w swojej znakomitej książce The Principles stawia taką tezę – „Podczas gdy większość wydaje się myśleć, że lepiej jest posiadać odpowiedzi niż pytania, ja wierzę, że posiadanie pytań jest lepsze niż posiadanie odpowiedzi, ponieważ prowadzi do lepszego uczenia się”[†].

Dlatego też, z powyższymi pytaniami chciałbym Państwa pozostawić. Moim zdaniem, ich zadawanie to winien być początek każdego Six Sigmowego planu. A wracając do wypowiedzi Generała Pattona ze wstępu – rzeczywiście powiedział on: „Plany są bezwartościowe…” jednak dodał: „…ale planowanie jest wszystkim”.

 

KamiL Torczewski

 


[*] An Oracle White Paper, marzec 2013: Oracle’s Instantis Six Sigma Maturity Model

[†] „While most others seem to believe that having answers is better than having questions, I believe that having questions is better than having answers because it leads to more learning.” – Ray Dalio, The Principles, str.13.

 

Artykuł w PDF do pobrania

 



Skomentuj

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *